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传媒转型发展中的人才价值定位

                           

                                                                □ 蔡 伟

 

笔者本人一直坚持一个观点,一家传统媒体集团,如果没有CTO或CTO不进党委班子,所谓向新媒体转型就是没诚意。一些领导直摇头,其中某报业集团社长说,技术重要,市场也很重要,战略更是,CTO、CSO、CMO都该进党委班子,那么我们这些人干嘛去?

2013年12月开始,我们公司受两家传媒集团委托,帮助物色高级人才,其中一个岗位就是CTO,该集团最后拿出事业编制的诱饵,但还是没有招到。另一方面,传媒集团自己培养的高端人才也流失严重,如东部某报业集团所属的经营公司,总裁是报业集团自己培养、派过去的,去年留下一封辞职信走了,编制待遇都不要了。笔者近日拜访上海一家生鲜电商公司,发现从老板到骨干团队,几乎全是昔日媒体精英。事实上,大多数国有传媒集团转型发展中的人才问题都很大很急迫,该引进的引不进来,该留的留不住。

传媒业人才困境核心原因:价值衰落

为什么会出现这种状况?一是传媒集团的工资收入水平不高且增长幅度有限,无法满足高端复合型人才的需求。以上海为例,报社主管经营的副社长十年前的年薪就超30万,目前还是这个水平,而目前这一年薪别说招副总,就是市场总监都非常难了;二是传媒集团的事业前景堪忧,传媒内部忧心忡忡,信心不足,这种情绪也直接影响到其内部骨干管理层,有些传媒精英在风险和收益的平衡中,已选择用脚投票。三是,传媒集团内部体制僵化不仅没有缓解,在某些层面甚至还在加剧,内部人陷于内耗,外部人不敢进来。

以上三点,其核心指向就是传媒业的价值衰落。在互联网冲击下,包括传媒业在内的传统行业受到强劲威胁,互联网的价值发现和价值重估作用日趋加深。而国有传媒集团又有较重意识形态的属性,在这种价值筛选中,不可避免地走向了困境。

立足价值管理解决传媒转型人力资本问题

怎么办?我认为,传统手段已失效,国有传媒集团必须正视价值衰落的现实,必须转换视角,立足长期价值管理来解决转型发展中的人力资本问题。

1.深刻认识高端复合型人才对转型发展的重要作用。作为内容供应商,传媒集团目前的主要问题是产能过剩,对应的是内容生产人员严重过剩。而TMT(科技、媒体、通信)行业的发展趋势已经证明,内容商的价值重组空间是有限的,国有传媒集团要把更多资源匹配到非内容方向的创新型业务,比如投资、金融、地产和大文化领域,这完全是国有传媒集团不熟悉的领域,且缺乏业务模型积累和人才储备,我们需要这些细分业务的高端人才来带团队和业务,推动转型和增长。必须对人力资本进行升级,提高人力资本的战略地位,这是必须确立的观念。如果还用老一套的办法,那么必然将再次错过短暂的转型时间窗口。

2.立足价值管理,明确战略愿景。该引进的进不来,该留的留不住,是因为传媒集团的大势问题。如果领导班子自己都无法明确集团战略愿景,怎么可能吸引大批人才跟你干呢?笔者个人认为,这个问题的影响其实已相当严重。传媒集团可能进入的行业,如互联网、投资,其创新能级已经远高于传媒业,人才的筛选和培养成本都已非常高昂。根据我的观察,传媒集团想要的人才对自己的价值管理较为精确,行业有价值,公司有价值,才有合作的可能。他们如果进入一个衰落的行业,且公司战略方向模糊,其自身的价值也就贬值了,自然不会来。

然而,现状却是:有些传媒集团本身就没有明确的战略愿景,走到哪里是哪里;有些传媒集团即使已经制定了战略愿景,但距离市场太远,缺乏号召力;还有些传媒集团制定的战略愿景明显是错误的。

比如,当下一些传媒集团还在花大力气搞内容为王、报网互动、台网互动,坚持CP(内容提供)方向优化战略,对互联网的认识只是工具。这些思维已经落后十年都不止,还在重复试错,根本没有把握住TMT行业发展的核心趋势,没有洞悉传媒业的危机来源。坚持这种思维,怎么可能有人跟你干下去?

我的建议是,国有传媒集团要立足价值管理,尽快明确自己的战略愿景。并藉此组织价值筛选和价值重组,在这种视角下,是不是要坚持内容主业、是不是应该关停并转、是不是应该进入市场价值高的非媒体领域,都是不言自明的。当然,每家的情况都不一样,比如2013年,上海已没有任何一家报纸的利润在亿元以上,而东部沿海某二三线城市,却有纯利润亿元的报纸,如果传统纸媒业务还在金牛期,就要加速收割,如果已属于狗型业务,那只有坚决退出。

3.加快改善公司治理结构。认识到高端复合型人才的重要性,也制定了富有号召力的战略愿景,也不一定能提升人力资本在传媒集团转型发展中的价值,因为绝大多数国有传媒集团的公司治理结构都是弱项。即使匹配了优厚的人力资本,但是可能也会一败涂地。

一是大多数集团都是事业单位,没有同步登记企业性质的控股集团,只有党委会,没有董事会。二是有些传媒集团同步登记了企业性质的控股集团,但人事、业务和财务依然是党委会一把抓,控股集团沦为翻牌公司,控股集团和主要业务公司依然是集团党委会控制,没有建立现代企业制度,使其在决策、资源调配和执行上,互相牵扯,竞争力和创新能力在低位徘徊。

笔者对此的建议是:利用目前的机遇,借助在地优势,率先突破束缚,加快完善公司治理结构,没有成立控股集团的要尽快成立,已成立的就要放手去干,同时还要引进战略投资者,传媒集团的党委会要做到有所为有所不为,主要在董事会层面发挥影响,尽量减少对控股集团及其子公司日常业务运作的干预。这一点,2013年文汇新民联合报业集团与解放日报报业集团合并为上海报业集团后,已经有所突破。(作者是新民网创始人,现任上海徽投董事长,微信公众号:伟哥日报)

 

本文首发自《中国记者》杂志焦点栏目。

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