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报业竞争与新媒体征程—中央媒体篇

 

 

 

虚拟组织是中国全媒体进阶的必经形态

 

全媒体转型的过程不仅需要资金、技术、人才等指标性的实力,更需要一种软实力。这种软实力的表现形态是具有固定盈利模式的虚拟组织。因此,媒体在发展中,一旦出现了虚拟组织的苗头,我们就应该大力推进,来帮助自身加快全媒体的发展进程。

 

                                                                  □ 谢思佳

向全媒体转型已经成为全球主要传媒业的重要战略。南方报业传媒集团2010年提出了全媒体转型战略,即“全媒体生产、全介质传播、全方位经营”。这个过程不仅需要资金、技术、人才等指标性的实力,更需要一种软实力。

这种软实力从长远来讲是一种企业文化,但从当下来看,则是一种向“大部制”过渡的重要条件,它的表现形态是具有固定盈利模式的虚拟组织。

“新媒体部”模式?大部制改革?——全媒体探索中来自机制的阻力

如何让纸媒的核心新闻产品在全介质传播的一次售卖中就实现价值,即继续收费,而不是吃“传统媒体”的家底或者依靠新媒体业务“反哺”,是全媒体转型面对的棘手问题。

有两种模式被接受:“新媒体部”模式和大部制改革。

所谓“新媒体部”模式,是在传媒集团内部成立专司新媒体业务的部门。所谓“大部制改革”,是将原有采编经营部门重组,建立类似“大编辑部”“大广告部”“大市场部”等组织形式。

中国的“新媒体部”的发展基本与“新媒体”在国内的发生发展同步。我们不能否认“新媒体部”在过去几年中对传统媒体在新媒体技术攻坚、新媒体平台构建等方面起到积极作用。但随着“全媒体”的正式提出,内容和技术融合到一定阶段,对组织形态提出更高要求。这几年,很多报纸与自己的新媒体部“貌合神离”“两张皮”,简单的设立“新媒体部”没有真正再造流程,反而加大了组织融合的壁垒,也没能实现媒体在核心业务一次售卖中的价值。

大部制改革的需求在这样的情况下应运而生。然而,“大部制”能否一步到位?放眼全国,几乎没有主流大报真正全面实施了大部制改革。媒体高管迟迟未动手,恰恰应了一句话:不是不改,时候未到。

 

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