《彭博商业周刊》的生存之道

张 勤

4月26日,被彭博集团并购的《商业周刊》全新改版,并更名为《彭博商业周刊》。受金融危机与新媒体崛起双重打击,西方新闻类杂志正试图通过并购、重组、改版等方式挽救销量及财务状况下滑颓势。由于能够共享数字平台和信息资源,其协同效应可以节约5500万美元的管理成本,彭博与《商业周刊》的携手被业界视为完美姻缘。具体来看,全新亮相的《彭博商业周刊》如何破解传统新闻期刊生存难题?

“杂志生存维艰”难题

破解之策:继续“服务彭博终端”的发展定位

近几年来,《商业周刊》亏损达每年几千万美元,彭博逆市出手原因何在?简单说,彭博看重的是其对公司影响力的提升,直接目的是拓展更广阔的终端客户人群。

彭博集团从1981年建立创新市场系统公司起家,迅速成为目前全球最大的财经资讯公司,2009年营业收入达63亿美元,旗下包括一家通讯社、一家网站、一家有线电视台和杂志《彭博市场》。因此,《商业周刊》的亏损数字对实力雄厚的彭博来说问题不大。同时,彭博85%收入依赖于收取终端使用费,而这部分业务受金融危机影响逐渐减少。《商业周刊》却在全球拥有近500万纸媒、920万网络的高端用户群,覆盖超过100个国家及地区,报道领域广涉财经、科技、商业。并购后,借助《商业周刊》社会知名度,彭博可以扩大影响力,尤其把原来只局限于高端金融人才和企业中高级管理者的终端用户,扩展到那些能够对金融经济政策做出影响的商界、政界决策者。

在《彭博商业周刊》的发展战略中,明晰了周刊提供更好的报道是为了服务终端销售。

“相对低效的经营与工作文化”难题

破解之策:人员重组,对接彭博文化

诞生于上世纪二三十年代大萧条时期的《商业周刊》,其定位曾以高品质著称,却难以挺过这次金融危机。而彭博以短短近三十年时间建立起庞大、欣欣向荣的媒体帝国。后者没有总编辑、等级、每个人都是多面手,避免官僚作风的人性化治理最终使彭博客户管理的效能得到提升,彭博集团拥有了足以让大多数传媒汗颜的年营业收入,这反衬出《商业周刊》相对低效的经营与工作文化。

彭博接手《商业周刊》后,进行了大刀阔斧的人事改革,目的是使老周刊经营理念与工作文化统一于彭博的原则与基调,以保证周刊服务于彭博终端发展的目标得以顺利实现。

彭博新闻发言人Carl Fischer声称周刊裁员的目的不是节省成本与开支,而是对接彭博现有的编辑团队,以全新面貌迎接《彭博商业周刊》的全新登场。这样,老周刊在富有创新精神的诺曼•珀斯廷的带领下高中层基本大换血,换上来的主编、部门主管对新闻的捕捉、风格定位等特色与老周刊有所不同,比如来自《纽约》杂志的新任副主编Hugo Lindgren,擅长用嬉皮风格来撰写商业新闻。一线员工也经历大裁员,其中摄影、设计人员无一幸免,而80多名记者仅留十余人。这一方面显示彭博改良老周刊的信心与决心,另一方面凸显彭博给新周刊带来收购后人员合并上的优势。

彭博虽然表面上与改版后的《商业周刊》分开经营,但双方人员之间的沟通交流实时、互动。《彭博商业周刊》主编每早7点半会参加彭博新闻会,细节体现出周刊融入彭博经营与工作文化的决心。一些非常优秀的老周刊记者被调到彭博工作,比如原来的调查新闻的记者被调到了彭博调查新闻组工作。

“受众信息风格需求变化”难题

破解之策:积极求变、变中求稳

互联网信息传播的时效性,逼迫原《商业周刊》不得不求存于“深度报道”。但据美国传媒业界分析,读者怀着焦虑的心情去阅读长篇文章显然是杂志订阅量下降的主要原因。

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