传媒机制改革与资本运作的成都案例

□张垒 梁益畅

    传统媒体发展新媒体显然不是旧瓶新酒的游戏。在传统的运行体制、机制下,新媒体业务无法按照市场化要求成长,缺乏活力和创造力,是传统媒体新媒体征程步履维艰的重要原因之一。

    怎样按照新媒体运行规律,建立推动新媒体业务发展的管理体制、运行机制和人才引进培养机制?怎样借助资本之手,实现新媒体业务的“飞翔”“变身”?这有待体制机制改革的深入,以及对资本市场运作规律的探寻。

以现代企业的方式做现代媒体

文化体制改革最难之处就在于转企改制。如何能够重塑市场主体?成都传媒集团的经验是:借助上市公司做大市场主体、公司化改制、事业单位推行“模拟企业法人”。成都传媒集团党委书记、董事长何冰认为,“通过这三部曲,我们认为我们的市场竞争力越来越强。这也是这三年,成都传媒集团经历风风雨雨能够一路上扬的一个重要原因,也是我们组建传媒集团的一个最深切的体会。” (成都传媒集团成立三年来,其资产总值从整合前的37亿元增长至71.2亿元,营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元。)而这种改革的终极目的就是:培育和打造具有市场主体地位的集团公司,最终从整体上建立现代企业制度。

一是集团各组成单位彻底地企业化改制,并在这一基础上,打造集团公司的市场主体地位。

成立传媒集团之后,这种企业化改制风潮迅速扩展到传媒集团各媒体和各组成单位。

何冰:我们一开始就比较注重打造集团公司的市场主体地位,而且按照这个理念全面复制。传媒集团成立后,我们搞了一个先锋期刊公司(成都先锋文化传媒有限公司),把所有的期刊全部装到这个公司,统一运营。期刊本身还是事业管理体制,但是其运营主体是公司,现在效益相当不错。我们把广播电视台原来事业单位性质的影视剧制作公司,全部剥离出来,直接改成公司,然后投入到市场中去。

成都传媒集团业态相当多,比如会展、酒店,我们都打造成公司。我们有一个思路,就是所有这些事业性的单位,全部改制成公司,成为市场主体,和我们首先打造成集团公司的目标相辅相成。

二是短期不能改制的事业单位实行模拟企业法人,推行企业会计制度。

对具有意识形态属性,无法改制、不能走向市场的报纸和广播电视的内容生产部分,成都传媒集团的做法是:仍按照公司化的思路强力推进,把所有的广播频率、电视频道、三张报纸作为模拟企业法人,其身份是事业单位,但全部按照企业来管理,统一实行企业会计制度。

何冰:事业单位实行的事业会计制度,列收列支但不核算成本,不计亏损。现在,全部考核,班子的薪酬,最后的经济效益,当然还有社会效益,全部按此来考核。(成都传媒集团办公室副主任石碧川介绍,考核大体按照社会效益占40%,经营目标中的收入占30%,净利润占30%的比例施行。)这样,事实上六个模拟频道、四个广播频率、几张报纸都是按企业法人在管理。作为传统媒体,这些媒体事实上已经确立了企业化。如副局级的《成都商报》,除了事业编制,还有老总归市里管之外,现在和企业没有区别。

成都传媒集团旗下的《成都商报》从诞生之日起,它的运行机制就是企业化的。所以我们哪儿都不去学,就学《成都商报》,把商报的这种体制机制优势覆盖到集团所有媒体,包括党报。我们是万名员工改身份,所有岗位没有行政身份,全部锁入档案,国家涨工资的时候,可以在档案里体现出来。但我现在聘你为主任或副主任,你在这个岗就拿这个薪。我不聘请你了,或你退休了,你可以回到档案。我们认为,这种体制和机制优势,是我们的核心竞争力。

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