现金支付危机。内部资源整合利用和盈利来源上若过分倚重某一块业务,就会形成现金流潜在威胁。基尔希集团是贝塔斯曼之外第二个跻身国际级别的德国媒体企业。在40余年快速扩张中,凭借巨额资金支撑几乎垄断了整个德国体育市场,先后斥巨资买断2002和2006世界杯全球转播权,并以每年3.5亿欧元的价格买进德甲和德乙直播权,同时拥有欧洲冠军联赛和F1方程式赛车等黄金赛事的转播权。虽然公司业务构成多样,但多数资金套牢在缺乏流动性的体育赛事转播权上,从而导致企业内部资金周转趋紧,最终成为宣布破产的导火索。一般而言,传媒集团都会自觉以价值链塑造为导向来构建集团内部的核心业务流程,然后横向或纵向辐射,通过一体化产生协同效应,形成集团业务、市场、盈利网络结构。在传媒集团核心业务运作中,需要大量现金支持,而资本不能永远补贴现金流,如果这个环节发生现金支付危机,将会对媒介集团的核心能力造成致命打击。

品牌塑造不利。不同企业文化体现在对合并后共有品牌的认同和接受程度上,由此产生的风险主要是:被并购企业的原有客户不能充分认同和接受并购企业的品牌,引发客户流失;因社会公众不能充分接受并购企业的品牌,出现潜在客户流失、企业支持力度下降等。想要成功融合两个不同品牌,操作起来困难重重,汤姆森—路透做得相当出色。合并后,汤姆森集团原有财经信息业务和路透集团原有财经信息和新闻业务统一使用“路透”品牌,约占总销售额的60%,而汤姆森集团原有法律、税收、财务、科学、卫生信息业务将使用“汤姆森—路透专业(信息)”品牌名下,约占销售额40%。得益于这种互补的合并,路透总裁格罗瑟预计,新集团可以帮助两家公司削减成本,每年节省5亿美元,占到新集团运营成本的8.5%。

人力整合失当。并购完成后,被兼并公司的组织和人事应该根据其对战略、业务等方面的设置进行整合,否则就会出现人才流失和在职人员工作动力不足、忠诚度不够等问题。美国在线时代华纳合并初期,双方高层对于合适的CEO人选就有所争执,且都以原属下为主进行任命。权力更迭导致频繁的人事更替使这次并购付出了巨大代价。汤姆森集团收购路透,汤姆森家族通过旗下Woodbridge控股公司掌握新集团55%股权,汤姆森集团其他股东以及路透集团股东则分别拥有新集团23%和24%股权。路透首席执行官托马斯·格罗瑟成为新公司首席执行官这一人事安排使得权利的倾向比较平衡,有利于稳定管理层。

三、对我国传媒集团跨国并购的启示

1.加强制度上的宏观规范

应成立全国性对外投资管理机构,对我国企业跨国并购进行宏观协调和统一管理,加强对外投资的产业规划与调控,正确引导企业有计划、有目的地开展跨国并购。中国的传媒集团在发展过程中除受到市场(主要是地域)影响,最主要影响因素是政策与法规,只有时刻遵循制度上的宏观规范,才能更好通过并购实现规模经营。

2.大力开拓并购中的融资渠道

一是通过集团与金融机构的股权渗透,促进产业资本和金融资本紧密结合;二是创设海外投资基金,吸纳社会资本,缓解来自银行贷款需求和自有资金规模的压力;三是争取国内金融机构海外分支的融资支持,逐步与当地金融市场接轨,为集团充分利用当地资金创造条件。唯有融资方式的多元化,才能在一定程度上解决中国传媒集团跨国并购过程中的资金需求。

3.有效整合并购后的组织结构

并购后,需要调整企业内各机构部门的增减,权责的增减,分布搭配等。需要强调的是,企业的组织结构调整要紧紧跟随集团发展战略的改变,当外部环境发生变化,企业的战略就要做出反应,组织形式也要相应改变。以使组织充分拥有实施战略所需的核心能力。

4.建立平等对称的联盟关系

并购整合的双方即为一种战略联盟。需联盟的一方并不能左右另一方的行为,即使是一个实力非常强大的跨国公司与一家小企业。战略联盟的一个重要特点—产生互惠的结果,以联盟成员充分利用资源,实现资源共享、优势互补、相互信任、相互独立为基础。联盟各方通过事先达成的协议结成平等关系,保证联盟成员之间地位的平等性。

5.糅合并购企业的文化因素

中国的传媒集团不仅需要吸收被收购企业文化中的先进成份,还必须适当调整自身。只有在文化上融合了才能算是并购双方实现了真正意义上的融合。(作者单位分别是北京理工大学管理与经济学院、新华社信息部)

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