本文尝试探索传媒集团并购案例中成功的模式,吸取失败的教训,解读传媒集团跨国并购的动因,规避风险,探寻中国传媒集团进军海外的深层启示。

规避风险,良性有序

—也谈跨国并购的动因与启示

   裴祖惠  白洁纯 王  

20世纪90年代以来,世界范围的企业并购风起云涌,传媒集团的并购不断从行业内部向跨行业发展,从国内向跨国并购发展。

一、传媒集团跨国并购动因

追求投资收益,快速获得所有权资产是解释跨国并购的主要动机。主要集中在以下三方面:

1.调整业务结构,推动经营转型,积极应对新形势。

在媒体跨国并购活动中,有时集团间强强联合是顺势而行的。以美国在线—时代华纳为例,当时的时代华纳感受到了互联网络对传统媒体的冲击,试图进军网络,将旗下主要媒体打包放在网中,也尝试过设立一个专营CD的电子商务网站,但并不成功。于是希望通过与美国在线的合并,真正实现传统媒体向数码化转型的结构变化。

 2.剥离非核心资产,优化增值资本结构,实现快速增值。

强强联盟的传媒集团乐于采取剥离非核心资产,聚焦优势环节的方式构建核心竞争力。此种战略强调核心能力的培育、维护和发展,在此基础上把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业,并把经营重点集中到行业价值链优势最大的环节。汤姆森集团原本是一个以报业起家的出版传媒集团,2005年美国报业市场趋于薄利的“寒冬”时期开始转变经营策略,积极向金融信息服务业挺进,并为此先后卖掉了薄利的近百家报纸,积极进行资本重组,进军信息出版产业最有活力的财经部分。2006年更是以2000万美金并购《金融时报》与法新社合营的AFX欧洲新闻社,以扩大财经信息资本在集团总资本中的比例,优化增值资本结构。汤姆森—路透的实践证明,基于核心能力的跨国并购战略已经成为跨国公司的主导战略。

3.整合营销渠道,实现用户、市场全覆盖,压制竞争对手。

企业长期关注的目标是寻求新市场。特别是在本国市场饱和的情况下,国外市场的积极开拓就显得格外重要。路透集团2006年在欧洲有14亿英镑的巨大市场,占整个集团收入的54%。而汤姆森公司2006年收入中有83%来自于美国市场。二者联合并充分利用路透社下属200多家遍布全球的分支机构,形成了欧美市场并重,世界区域网络一体化格局。路透客户群体集中在销售方, 汤姆森客户集中于购买公司方;路透内容优势在于新闻和即时信息,强项是货币和外汇交易,汤姆森内容优势在于在电子交易领域的历史数据和数据分析;汤姆森的专长体现在资产管理以及为买方提供服务,而路透传统优势体现在为卖方服务。两家大型集团整合意味着能够提供更好的客户服务,实现对用户、市场的全面覆盖。与竞争对手彭博新闻社形成更大优势。

实际上,跨国并购只有某一种因素单独起决定作用的情况很少,更多的是多因素共同发挥作用。

二、传媒集团跨国并购伴随的风险

只有认清并规避潜在风险,才能使并购整合获得实质上的成功。

经营战略不明。美国在线与时代华纳的合并曾经被誉为“内容与渠道的完美结合”,但就在2009年12月9日,华纳公司正式剥离其旗下子公司美国在线,十年联姻终告结束,拆分原因众说纷纭。最主要的应概括为集团经营策略没有适时根据业务结构重组做出相应调整,发展战略不明确。两公司合并后,美国在线权且成为时代华纳各种产品的在线市场推广机器,完全没有发挥其网络技术优势。合并后的经营策略整合也没有站在“双赢”的立场,而是由时代华纳有线电视网单方面为美国在线提供其1300万用户资源,没有享受到美国在线前期宣称的“借助网络平台优势进军新媒体市场带来的利益增长”。

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