经过30年的发展,中国传媒业已相继崛起了一批报业集团和广电集团,跨区域、跨行业和跨媒体的整合重组行为已开始切实改变着媒体的行业布局和发展生态。从这个意义上看,剖析美国在线-时代华纳并购败局的文化冲突成因,在此基础上探讨传媒并购的文化整合路径,对于当下中国传媒业的发展无疑会带来诸多珍贵启示。

传媒并购的文化冲突成因及其整合路径

——美国在线-时代华纳并购败局的启示

  张立勤

2009年12月10日,国际传媒巨头时代华纳公司正式剥离旗下子公司美国在线(AOL),这场广为瞩目的“世纪婚姻”终于结束了为期十年的长跑。从传媒组织的内在发展机制来洞察,并购中的文化冲突以及文化整合的失败乃是造成美国在线-时代华纳并购败局的深层“病灶”。

美国在线——时代华纳的文化冲突成因分析

造成并购企业文化冲突的原因是复杂的。美国在线-时代华纳的文化冲突成因主要是企业文化的固有特性、企业间的文化差异和强势文化难以形成等因素。

1.企业文化的固有特性。

企业文化有着固有的特性即历史的积淀性、变迁的迟缓性以及企业文化作用的间接性、深层次性。并购后这种“文化刚性”往往与原有企业的保守思想相结合,对外来文化表现出排斥、难以被同化的特征,文化冲突由此产生,从而对并购企业文化整合形成潜在性障碍。

作为互联网繁荣时期的“终极象征”,美国在线于2000年以1470亿美元收购了时代华纳,不久双方就在控制权上展开角力。两家公司合并后,有望成为一家集电视、电影、杂志和因特网为一体的超级媒体公司。但是仅仅一年后,这桩交易的价值就降到1060亿美元左右。值得注意的是,两大巨头合并后不久,一些原先由时代华纳员工担任的重要职位立刻被指定由美国在线员工担任,公司内部充溢着猜忌甚至对立的氛围。至2003年10月,AOL-时代华纳正式更名为时代华纳,与此同时AOL绝大多数原班人马如前CEO列文、前主席凯斯和前COO都陆续淡出管理层。并购后双方管理层的争斗以及由此带来的长期震荡,实质上正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识,低估甚至漠视了并购双方的“文化刚性”,在对方员工对新注入的文化缺乏认同的情况下就急于推广自身的“强势文化”,结果造成双方员工相互排斥、抵触的局面。

2.企业之间的文化差异。

不同企业的文化差异是客观存在的。美国在线成长于快速发展的新经济和新媒体领域,在短短15年时间即迅速跃升为新兴的网络英雄;而时代华纳则一直扎根于传统媒体的土壤,通过75年的稳健经营积累起深厚、持久的“媒体帝国”影响力。两家公司的文化差异显而易见。

文化差异反映到企业的经营管理层面和员工的行为规范上,便产生了经营管理模式的差异和人本差异。合并之后,时代华纳和AOL双方的管理层一直都争执得很厉害,两种完全不同的商业模式几乎从来没有很好地合作过。美国在线以快速占领市场为经营导向,善于在短时间内扩大规模,抢占先机。这种经营思路与时代华纳则相去甚远,后者一贯以用户的需求和利益为导向,素以准确把握市场需求为竞争利器。而合并后的美国在线并没有相应调整经营策略,忽略了普通用户的需求和利益,在技术行业中失去了宽带带来的发展机遇,被微软等竞争对手夺走了不少用户,订户数量的市场占有率下降到了31.4%。

3.强势文化难以形成。

在并购企业发展战略中,必须形成一种“强势文化”主导新企业的发展。这种强势文化可能是并购中的任何一方,也可能是两种文化整合的结果。美国在线和时代华纳合并属于典型的强强联合,很难确定是前者还是后者作为强势文化的代表。2000年初当网络经济风头正劲时美国在线并购了时代华纳,有评论家预测:美国在线的企业文化将吞没时代华纳的文化。然而仅仅一年后,时代华纳即以更高价格反并购美国在线。时代华纳的文化非但没被吞没,反以更强势的姿态掌舵传媒帝国。这足以说明在强强合并案例中文化同化注定艰难而复杂。事实上美国在线和时代华纳并购后的十年时间里,集团内部文化一直处于混沌、纷争状态,引领企业发展方向的强势文化难以形成。

(下一页)

©2007 《中国记者》杂志社    地址:北京市石景山区京原路8号   邮编:100040
编辑部信箱:zgjz@vip.sina.com  
网络互动平台:24687113@sina.com  发行:010-63073532