从当前跨国传媒集团的运作实践来看,他们所经营的报纸、杂志,一般都自己创办有造纸、油墨甚至印刷设备等原材料及设备生产厂家,或与相关厂家有控股、参股关系;在产品的销售、发行上,创办有自己的报刊发行公司、影视音像连锁店以及电影院等;同时,通过一些相关操作达到一定程度上对代理广告公司的控制,以确保广告经营的稳定;另外,还与银行、保险、信托、证券等与传媒也存在支持关系的金融机构建立联盟关系,或者自己就拥有相关金融机构,以获得必要的融资渠道和资金支撑;通过这种方式,跨国传媒集团将原材料供应、产品生产、销售渠道、资本运作等业务纵向整合成一条完整的产业链条,使其处于集团内部控制之下,从而降低了交易成本。

2. 跨媒体经营的集中化策略与媒介资源的利用率

跨媒体的经营由于业务相关性强,对传媒集团获得规模经济最有力。除在经济效益上可获得规模经济外,跨媒体可以更好满足受众在媒体选择上需求越来越个性化、多元化的趋势,从而扩大集团在传媒市场的份额。

以报业闻名的纽约时报报业集团,除拥有50多家报纸外,仍有20多家杂志、5家电视台、2家电台等;默多克的新闻集团从报纸起家,现在也拥有《泰晤士报》、福克斯电影公司、英国天空电视台(BSKYB)、香港卫视等诸多世界知名媒体的大型跨媒体集团,另在1999年1月,新闻集团与Yahoo达成一项技术推广协议,该集团旗下的9家娱乐和新闻公司和Yahoo在传媒、市场运作、节目制作等方面联合起来,以扩大用户群,可见,该集团也是较大规模的覆盖了各类传媒资源。

经营战略集中化使得传媒集团可以将生产经营活动集中于某一特定的受众群体、内容产品链的某一部分或某一特定地域市场—有利于提高整个集团的资源利用率,精确打击目标。

20世纪60年代以后,华纳公司通过缜密的市场调查和分析,将其战略定位于娱乐业,到了80年代,又进一步将重点集中在娱乐业中电影、唱片、有线电视等几种主打产品上。围绕这几种主打产品,华纳公司开始剥离一些关联度不大的业务,并整合内部资源,使所有资源都为这几种娱乐产品的生产、销售等提供支持。同时,这三种产品之间也相互支持,以有线电视业稳定、丰厚的收益来支持电影、唱片业的发展,同时电影、唱片通过有线电视网络播出……新闻集团在全球范围内推行跨媒体、多元化战略过程中,则将战略重点集中在电视、电影和报纸上,在日常运作中,始终保持整个集团的资源围绕这三方面在同业中能够保存强劲竞争力,在其2000年的总收入中,来自电视的收入占27%,来自电影的收入占26%,报纸的收入占18%,总额占到整个集团总收入的71%。很多跨国传媒集团正是通过这种集中化、跨媒体的经营战略,提高了资源利用效率,取得了良好的市场业绩。

三、 政策环境是新闻传媒国际竞争力的保障

对于传媒产业来说,政府要素主要体现在两方面,一方面,政府是否为传媒产业发展创造了一个具有竞争力的宏观政治环境,而宏观政治环境的竞争力则是由国家传媒管理体制、法治完善程度、政府运行效率、政治稳定等多种因素综合作用的结果;一方面,政府的行业监管是否为传媒产业提供了一个具有竞争力的中观产业政策环境,中观产业政策环境竞争力则表现为行业监管的透明度、科学性和健全性。

1. 宏观政治环境与法制环境

宏观政治环境与法制环境是一个国家最基本的创业环境。 由于传媒业特殊的意识形态属性,传媒业的发展与国家的宏观政治环境有着密切的关系。特别是国家政治民主化程度对传媒业的繁荣与发展至关重要。由于各国经济发展水平不同,具体政治制度不同,政府对传媒业的控制也有所不同。

2. 中观产业政策环境

政府的行业监管对传媒业的发展具有重大影响。结合中国和西方的情况,可以把产业政策环境归结到以下几点:

① 政策层面的市场准入门槛的高低

② 行政干预的多寡

③ 监管程度的强弱

④ 企业市场主体地位的确立

随着媒介融合、产业融合的大趋势的发展,近些年来,美国、欧洲各国政府纷纷修改了媒体与电讯方面的法律法规和相关政策,推动了电信产业和传媒产业的整合重组,从而引发了国际传媒集团与电信集团的新一轮兼并收购热潮。

总之,在市场经济大潮中,政府的角色是构建一个良好的竞争市场,用公开有力的保证机制和制约手段,促进产业的良性发展。 国内市场、政策环境和产业的集团整合虽然不能涵盖新闻传媒国际竞争力的所有面向,但是,综观当今中国传媒业之现状,上述三个方面也许可以提纲挈领的指出提升我国传媒产业国际竞争力的“捷径”。

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