改革创新  科学发展  壮大文化产业

—知音传媒集团的实践和探索

  胡勋璧

2009年8月,知音传媒集团被评为全国文化体制改革先进企业。知音传媒集团前身是1985年1月创办的《知音》杂志社,2000年1月经湖北省政府批准成立湖北知音期刊出版实业集团有限责任公司,2006年8月经中宣部同意、新闻出版总署批准组建“湖北知音传媒集团”。现有8种期刊、2份子报、7个子公司、1个网站、1所学院,刊报月发行总量1000余万份,其中核心产业《知音》杂志月发行量达到600余万份,产业涵盖刊报出版、动漫开发、影视制作、广告经营、书刊发行、网络媒体、印刷制版、高等教育等领域,经济规模和综合实力在全国期刊行业居前列。

坚持改革创新,不断完善管理体制和机制

知音集团始终吃的是改革饭,走的是创新路。从创办时起,《知音》就实行自主经营、自负盈亏,是湖北省最早实行这一经营体制的文化事业单位。当时,面对市场生存的巨大压力,知音从一开始就注重建立健全激励机制和内部管理制度。如与业绩挂钩的工资奖金分配激励机制、鼓励竞争的人才使用的竞争机制和健全科学的行政后勤以及经营管理制度。尤其是在1992年建立将主要负责人的收入与集团的社会效益与经济效益直接挂钩的目标责任制,形成为全国报刊社所推崇的独具特色的“知音管理模式”,推动了集团经济效益的迅猛增长。从1992年到1999年,《知音》月发行量由60万份上升到430万份,增长了7倍多;年利润由200万元上升到6800万元,增长了30多倍。

2000年前后,《知音》的产业发展速度放慢以至停留在一定水平。《知音》的企业文化理念是“以发展求生存,以实力求地位”,没有发展就意味着危机的开始。我们及时冷静地分析出现危机的根源,就是管理水平及效率的提高远远落后于产业的多元化、规模化发展速度,甚至某些方面存在不同程度的失控。为此,《知音》在体制上进行了深入改革,2000年1月,报请省政府批准成立了湖北知音期刊出版实业集团有限责任公司,率先在全国期刊界由事业单位转制为企业,全面实行企业化管理和经营,同时,在内部管理上实施一系列配套改革措施:

首先是将集团的“塔形”管理改为“扁平式”管理。当知音只有一本杂志,总共也不过十几个人或几十个人时,集团一把手可以一竿子插到底,其他副职虽然名义上有分工,但发挥的是一线骨干作用。产业发展壮大后,人员越来越多,副职负责人就变成名副其实的“分管领导”,还有随之产生的部门负责人这个层次,这样就形成从老总到副总再到部门负责人直至员工的四级梯形结构。这种管理为“塔形”管理。这个“塔形”管理结构任何一个环节出现障碍,就将造成管理渠道无法畅通,而且中间两个层次在工作上可以互相推诿,不容易分清责任。以上两个问题严重影响了管理效率发挥。

2003年下半年开始,知音集团实行“扁平式”管理,就是减少副总经理这个管理层次,由总经理和副总经理组成的总经理办公会直接管理各个编辑部门和行政经营部门。这种“扁平式”管理不仅有利于克服“塔形”管理方式的缺陷,而且由于副职负责人从琐碎的“一线管理”事务中解脱出来,更多参与高层管理,从而大大加强了集团管理的宏观调控能力。再就是由于强化了基层部门负责人的工作责任和作用,有些过去需要高层协调的问题现在基层部门就能解决,从而有效提高了管理效率和整个集团管理机制的反应能力。随着产业不断发展和规模不断扩大,管理方式不可能总是“扁平”,但扁平式管理的原则应该坚持,管理核心尽量接近一线业务部门。

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