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媒体资源整合三问

    本刊记者

一、资源的统与分以什么为标准

在近些年国际传媒业多媒体融合的背景下,有效整合资源,做强而不仅仅是做大媒体已经成为国内传媒业的迫切之举。

但媒体对于内部资源的整合利用,需要有一个标准,这没有一种现成的固定模式,一家媒体集团所处的城市不同,环境条件不同,彼此的资源整合策略也应该有所不同。要因地因时甚至因人制宜,制订整合策略,要以是否有利于调动积极性、是否有利于长远发展、是否有利于提升效益为标准。

这有必要澄清一个误区,即认为资源整合就等于资源统管统配。资源整合的概念中有资源共享的成份,但决不等于资源统管统配。资源整合的要义在于对资源重新组合,优化配置,而不仅仅是统起来。

在资源的统与分上,报业集团需要根据各种资源的属性来考虑。比如一般情况下,有些资源,如印刷厂、营销网络、计算机网络、物业后勤设施,单个媒体不太有能力搞也没必要自己搞的资源,集团可以而且应该统一管理、统一服务;集团内的报纸杂志刊号资源,牵涉到产品定位设计,报刊的总体格局,为避免“内部消耗”,也应该由集团统配统调,统一设计定位;但另一些资源,如广告、人才、财务,就要从实际出发,区分不同的情况,采取不同的配置策略。

针对不同报业市场的竞争环境,资源整合也有不同的要求。杭州日报报业集团总编辑赵晴认为,一个计划单列市(或一个地级市)与一座省会城市情况不完全一样,计划单列市和地级市大多数的情况是一家集团或一个党报社垄断,尽管同城有几张报纸,但都是自己的,没有必要展开高强度竞争,集团可以考虑把广告发行统起来,防止资源流失;但省会城市不一样,比如杭州,同城规模较大的综合类日报有8张,而且分属三个主管部门,这种情况下,如果一家报业集团把自己报纸的广告发行硬统起来,无疑是自杀行为。因为主观愿望虽好,是想避免内部恶性竞争,可是市场是不认这张报纸是哪一家的,广告商和读者是现实的,他就是哪一张报纸好看、覆盖面大、影响力大,就往哪家投广告,就订哪家的报纸。只要外部有报纸参与竞争,一家集团自己内部是很难实现正常调控的。在发行资源的处置上,杭州日报报业集团就尝试把旗下三大报发行从集团发行中心剥离出来,交给各报自己管,发行中心只管投递。实践效果明显,每张报纸发行量均有较大幅度的增长。

而在同一报业市场中的浙江日报报业集团也采用分的方式进行整合,集团探索“统分结合”发展模式,成立了“钱江报系”,是以钱江晚报有限公司为龙头、以产权为纽带的二级集团。钱江晚报有限公司更名为钱江报系有限公司,今日早报有限公司和城市假日传媒有限公司原属集团公司的股权,也划转给报系公司。“报系”下的子公司在仍然拥有市场主体地位的前提下,同属于一个利益主体,从而解决了“报系”内部的统分问题。集团的资源、政策向“报系”倾斜,如集团有统一的网站、统一的手机报,但为了“报系”的发展,鼓励“报系”建设独立网站,单独开发手机报,原属于集团的钱报发行公司也划给“报系”管理。集团允许“报系”将其认为闲置的人员退给集团,由集团来消化,使“报系”能够轻装上阵。集团通过责权利的下放,调动了二级集团的积极性,使钱江报系的战斗力更强。

二、如何提高效率

制约资源整合的最大障碍,往往来自报业集团内部,来自现有体制机制的束缚。因为在传统的报业运行体制中,是以媒体为中心的。报业集团大多是按照模拟市场化的办法,实行目标考核或独立核算。像浙江日报报业集团的“一媒体一公司,一公司一本账”,应该说,这种“分灶吃饭”的经营管理模式能够激发各媒体的内在发展动力,推动媒体在竞争中发展,并且取得了明显的效益。

但是,当面对数字化时代的到来时,却发现媒体资源的分散化、利益的分割化等问题不可回避。在进行资源整合时,尤其是需要集全集团之力兴办的事业时,例如创办网络媒体和移动媒体时,会相对困难,这需要集团强化管控能力和资源整合能力,不断提高运行效率。

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