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探索报业集团组织结构创新

访重庆日报报业集团党委书记、总裁陈夷茁

              本刊记者  陈国权

 

运用组织结构创新的手段解决依靠行政手段建立的报业集团体制上的矛盾,整合资源,提高报业集团竞争力,是报业集团改革与发展的重点、难点之一。那么在现有报业集团体制下,组织结构应怎样进行创新变革?

报业集团组建中统与分的矛盾

中国记者:如何打造一个组织结构合理,有规模、有竞争力的报业集团,必须通盘考虑各种矛盾,解决方方面面的问题。重庆日报报业集团在进行改革创新时,遇到了哪些阻力和困难,报业集团如何面对这些困难,如何解决这些矛盾?

陈夷茁:统和分的问题一直是报业集团理顺管理体制、加快集团发展的关键所在。报纸的生产具有现代大工业生产的特点,编、印、发、供各个环节构成一个完整的系统工程。中国各报业集团的组建一开始不全是以产权关系为纽带,以产品发展为目的的,而是通过行政划拨的手段一下子组建起来的,资源的整合,组织结构和利益传输机制的安排在报业集团就显得尤为重要。统分结合的问题就是集权与分权的关系,统多一点还是分多一些,其实质是集团与各媒体、各经营公司在角色定位、职权划分和管理模式上的选择。从我国报业集团的实践来看,各家报业集团实行怎样的组织架构,统和分的关系及具体形式,都与各个报业集团的组建方式、主报与子报的关系及渊源,以及该地区的经济发展水平等因素紧密相关,核心是集团内利益的调整。

从各地报业集团的情况来看,都各有不同的组织形式。采取高度统一的报业集团是少数;采取统分结合,以分为主的报业集团倒是多数。

每一个报业集团都有其不同于其他报业集团的特点,实行怎样的组织结构必须考虑这些特点。2005年我到重庆日报报业集团后,感觉重庆日报报业集团有着自身的特殊性,这些特殊性决定了统分结合的现行体制。

重庆日报报业集团的创建基础是以党报为龙头的一社三报,即重庆日报社及其所属的《重庆日报》《重庆晨报》《重庆晚报》,以及日报社原有的印刷、发行、广告及多元化开发的经营公司。对这个创建主体,集团延续了一直实行专业化分工协作的集权管理模式。集团总部从战略规划到人、财、物的管理,各种管理职能非常深入,三张报纸就是三个编辑部,其效益产生体现了共同创造性,其效益分配承担了整个集团庞大的管理层、后勤服务体系以及半个多世纪累积的离退休队伍。

集团也有112003年报业整顿后划进来的党政部门的报纸。这些报纸中一类本来就是独立的法人实体,实行自主经营、自负盈亏。被组建进入报业集团后仍然保留了独立的法人主体地位。如《重庆商报》,在创办时就是按照一张走市场的大报框架来搭建的,它拥有完全独立的办报体系,而且也实行采编与经营“两分开”,仅发行队伍就有上千人,与集团本部形成了规模相当的两个发行体系。

另一类,就是一些在划转前属于一些厅局办的行业报,行政手段在办报中起重要作用。划转后,必须转变体制机制,打造市场法人主体,走市场化的道路。但是,这一类报纸由于长期市场观念的缺失,经营人才的匮乏,在推向市场后,常常出现“市场的迷失”,特别是产权关系不明晰,没有建立规范化的公司法人治理结构,责权不明确,监督机制缺失,几年下来,亏损严重,欠印刷费,许多老职工工资都发不出来。如果集团在吸纳此类报纸时还是采用简单统的方式,在集团“大锅饭”问题不能得到有效解决的情况下,就会产生灾难性后果。5年下来,集团已为几家系列报承担了不良资产八千多万元。近两年,此类媒体就成为“两分开”及公司化改造的重点。

集团化过程中还有一个不可忽视的因素,就是企业文化差异问题。比如,《重庆商报》成立于1997年,当时我国已经明确社会主义市场经济体制,该报是一张面向市场的报纸,1600多人全是聘用制。但集团本部的党报过去是按照机关化方式运作,有上千人的事业编制。《重庆商报》的劳动用工、人事分配制度以及企业文化,与集团本部半个多世纪以来形成的体制机制及文化就具有明显的差异。在完全市场经济国家的企业中常常可以看到,在兼并联合过程中经常出现企业文化互不融合的问题,而这往往会成为兼并联合失败的重要因素。

因此,在报业集团组织构架规划上必须充分考虑这些问题。如果完全按照市场经济的普遍规律,实行规模化、集约化、专业化分工协作的组织构架,统一决策,统一经营,整合资源,集权式管理这固然很好,例如把所有的印刷厂变成一个,所有的广告、发行队伍变成一支,成本低、效益高。但是这种做法脱离了中国报业集团组建的实际,脱离了报业生产力的发展阶段。在集团的组建中仅仅是把各只小船拴在一起,那也决不是真正意义上的集团。因此,选择任何管理体制都一定要从实际出发,统与分都落脚在解放报业生产力和发展报业经济上,“宜统则统”,“宜分则分”。

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