发行模式转型

背景下的人员分流与优化

唐长泉

2000年是自办发行的鼎盛期，各家报刊社都相继成立有自己的发行队伍，甚至到了一家报业集团同时拥有几只投递队伍的程度，这使繁荣的报刊发行市场充满了硝烟。直到2005年，互联网迅速普及，报刊读者逐渐开始流失。加上庞大的发行队伍带来的管理成本和费率增高，报刊社不得不收缩规模，尤其是对发行人员的管理，采用了分流优化，甚至用辞退发行员的手段提高报刊社的利润空间。当然，由报业集团组建的几支发行队伍，其功能和网络重叠也造成一定的浪费。

那么，到底应该如何收缩规模、减员增效呢？

一、明确发行收缩与人员分流优化的目的。

减员增效不简单等同于辞退发行员，因为那样既不符合报刊社转型改制的根本利益，也不符合报刊社的生存和长期发展，而是要建立报刊发行内部的职业市场机制，做好用人的调控措施，不盲目扩张和膨胀用人，提前规避大面积减员带来的风险，从而使报刊发行因减员带来的影响降到最低。

二、明确发行方向，做好发行人员的思想工作。

发行队伍的收缩与分流优化，首先要明确报刊发行的方向，其次是要做好发行人员的思想工作。

1. 重新定位报刊发行的经营方向。

报刊发行经营方向既要树立以人为本的核心思想，又要从单纯的发行征订、投递工作转变为推广报刊品牌的经营理念中来，这样既减少了发行人员的征订压力又增强了发行员的工作热情。定位明确后，发行员自然明白报刊社的经营方向，自己也会改变观念，主动配合发行的收缩，为下一步分流人员做好铺垫，而报刊发行才有足够的精力谋求更大的发展。

2. 通过制定有针对性的培训课程，引导发行员转变观念。

课程设置在于让发行人员认清未来报刊发行的趋势，分析五年前后的市场变化，让发行员明白选择到其他新兴行业工作，除了能有更大的发展空间外，在收入上也有相应的保障。

3. 通过制定合理的薪酬来辅助发行收缩与人员的分流优化。

报刊发行要通过薪酬管理来帮助发行员转变思想。当然，薪酬管理是建立在合理的分配机制上，使分配机制既有利于留住发行人才，也有利于激励发行员不断进取；改变过去那种拿固定投递工资的习惯，建立新的发行激励机制，要以服务读者和宣传报刊品牌来决定他们的价值贡献。并通过建立全方位的绩效管理机制，使之与分配机制相匹配，激励发行员追求事业和业绩的热情，平衡短期激励与长期激励的关系，使发行人员既关心报刊社的近期目标也关注报刊社的长远利益。

4. 完善管理机制，不盲目收缩或扩张。

报刊发行内部应完善管理结构，明确决策机制。通过组织和岗位分析，建立发行用人制度的决策原则，使合适的人配置在合适的岗位上，打破用人终身制的观念，倡导能上能下的用人机制。同时，要加大力度宣传发行收缩的主导思想，尤其是报刊社的领导要有远见，着远未来，不盲目的收缩或扩张。

三、通过发行骨干注册公司，做好发行员的安置工作。

发行骨干主要指的是那些成绩优秀且忠诚度较高的发行人员，尤其是站长以上的管理层，要让他们发挥积极作用，让他们带头注册公司，承包报刊社的发行代理工作，主动承担发行推广工作，从而减轻报刊发行用人上的成本和规避劳动风险。具体做法可以是：