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在实践中探索报业自主创新的发展道路

       张秉礼

探索中国特色的媒体发展道路是创新的核心

新闻媒体是党的喉舌,这是媒体的基本原则,不能有丝毫的动摇,要坚定地在这样的观念下,按照“三贴近”的原则,努力把正面宣传做强做大。同时还必须让媒体本身的运作,适应社会主义市场经济的要求,让它在市场中获得生存的能力。同时做到以上两方面,既是必须的,也是可能的。通过实践,宁波日报报业集团在2004年提出工作要抓住四个环节,即把住导向,当好喉舌;面向市场,全力发展;深化改革,转换机制;以人为本,建好队伍。报业集团有报、刊、网站、出版社、新华书店,都是党的舆论工具,必须与党的要求一致,起好舆论引导作用,报业集团要在社会主义市场经济背景下做强做大,必须抓经营,抓发展;报业集团的主要资源是人,所以要建好队伍,提高队伍的政治思想素质和业务素质,增强队伍的凝聚力。要做好上述三方面工作,就必须深化改革:要提高采编质量,更好地发挥喉舌作用,需要深化新闻改革,更好地做到“三贴近”;要把集团做强做大,需要深化体制机制改革,发展文化产业;要建设一支有战斗力的队伍,需要深化人事分配制度改革。

报业集团的体制机制改革,我们认为主要是调整和处理好三个关系,即集团与国家的关系,集团与下属单位的关系,集团与员工个体的关系。

一、集团与国家的关系。我们事业性质的集团经宁波市委批准成立了国有全资的“宁波日报报业集团有限公司”。实行国有资产授权经营,由宣传部、组织部、文广新局和国资委组成领导小组共同考核。考核指标包括社会效益指标和经济效益指标二部分,比例为51:49,社会效益是第一位的,同时也引导集团公司重视企业管理和经济效益。在这个联合管理的模式中,国资委负责监管资产和集团的经营,授权经营公司的主要职责是:对授权经营的国有资产承担保值增值责任;对投资企业依法行使出资者权利和承担责任;按公司法规定,对全资、控股和参股企业重大事项作出决策;整合集团公司资源,实现资产的合理流动和优化配置。同时,对集团公司行使资产转让权、资产担保权、收益处置权、投资决策权等重大经营决策权限的规范也是一样的。相对来说,在这种管理下,集团得到的特殊待遇会少很多,但这未必是坏事,一家媒体集团要想成为真正的而不是另类的市场主体,就必须规范地按市场规律办事。

二、集团与下属单位的关系。第一,我们按决策、管理、运营三层面构建集团组织架构,变报办集团为集团办报。决策层就是集团党委和公司董事会,这是两块牌子一套班子。管理层是精干的三办三处。运营层目前是包括《宁波日报》在内的22个下属单位。第二,每个独立核算单位全面实行“成本核算,预算管理,基数承包,超额分成”的经济责任制。三年一轮,2006年已经开始第二轮。落实经济责任的前提是,集团要求各独立核算单位根据各自不同的职能承担政治导向、办报质量、队伍建设等责任。同时,赋予各单位相应的自主权—经营权、用人权、经费使用权、分配权。第三,在经济责任制基础上,成功进行报纸采编经营两分开和印务中心转制改企的体制改革试点,为深化改革打好了基础。

三、集团与员工个体的关系。集团初步形成了人员使用时的聘用制度,薪酬分配时的岗位工资制度,管理中的绩效考核制度。我们在改革探索中已经全方位探索打破身份的工作,如事业身份的员工转换为企业身份,同时出台提早退休的政策,国企员工转为社会员工,事业身份的员工解聘制度等。还探索提出了员工事业身份保留在集团档案中,用劳务输出的方式在改制单位中工作的形式解决老人老办法问题。我们的目标是“三脱钩一挂钩”—内部机构设置与行政编制脱钩,干部身份与行政职级脱钩,职工与事业身份脱钩,职工收入与岗位挂钩。

探索从传统报业向数字报业发展是创新的趋势

数字技术的发展日新月异,一旦媒体领域的数字技术取得革命性的突破,以纸为介质的平面媒体边缘化变局必将出现。当然,目前这种足以引起平面媒体革命性变局的新技术还没有出现,因此留给了我们去应对变化的时间。报业集团应当未雨绸缪,重视对新媒体的研究和探索,了解熟悉并跟上变化的趋势。

国家新闻出版总署在《全国报纸出版业“十一五”发展纲要》中,专门列有一章“大力发展数字报业”,提出了“确立数字报业发展战略,积极探索先进适用技术,创新主营业务架构”的方针。在《新闻出版科技工作贯彻落实〈新闻出版业“十一五”发展规划〉实施意见》中,也提出了实现出版资源数字化。

宁波日报报业集团从2005年起,逐步加强了对新媒体发展继而是对数字报业的关注和重视。2006年下半年,开始制订数字报业发展的五年规划,并在2007年3月形成初稿,提出报业集团要积极适应时代和媒体发展环境的变化,抓住数字媒体时代的机遇,成功转型,保持集团在数字媒体时代的核心竞争优势和主流地位。继续及时权威地传播先进文化,引导社会舆论,促进社会和谐。提出数字报业时代集团的目标是:主流、新文化、和谐,适应变化,满足客户新需求,有竞争力的文化传播与多媒体内容产业集团。

为此,提出了一个中心、二个基础、三个阶段、四个产品、十个计划的行动纲领。一个核心是以客户为核心,要把读者资源转换成客户资源,做好开发和管理,二个基础:一是以平面媒体的持续发展为基础,为数字化转型提供支持;二是以构建集团数字技术平台为基础,在此平台上,集团的内容产品能够同时提供给报纸、杂志、网络电视、广播及其他新兴的媒体。三个阶段:2007年是起步阶段,确定规划,启动技术平台建设,客户数据库建设,调整组织架构,开展员工教育培训。2008—2009年为成长阶段,数字技术平台建成并试运行,数字报业流程再造试点,利用奥运契机探索数字媒体消费新方式,启动融资和合作。2010年后为发展阶段,以数字技术平台为基础,基本实现集团内部的资源配置和流程再造。四个产品为:互动多媒体报、手机报、电子纸报和户外电子屏报。十项工作计划是:体验、培训、平台、人才、客户、改版、研发、营销、投资和合作。

探索从新闻出版集团向文化传播集团

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