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本刊记者就媒体的组织架构、生产流程、机制变革等问题对话南方传媒集团副总裁、南方电视台台长区念中和南方电视台副台长余瑞金。

 

为更好地利用资源服务

       本刊记者  万智炯  周燕群

以绩效为核心

的“组织和流程再造”

 中国记者:在省级电视台中,南方电视台算是很年轻的了。年轻的好处就是历史负担少,“一张白纸好画画”,那么建始初期,组织流程设计的原则是什么?

区念中:南方电视台的诞生有着特殊背景。

广东是中国改革开放最前沿,也是内地对境外电视开放的唯一省份,2000年以来,香港和境外电视共9个频道先后正式在珠三角地区落地,竞争非常激烈。这些境外电视的背后,是维亚康姆、新闻集团和时代华纳等国际传媒巨头。在广州地区,1999年,内地电视台(包括央视)只占27.5%的收视市场占有率,香港和境外电视抢占了大部分的市场份额。广东电视业面临着如何应对挑战,提升竞争力,掌握竞争的主动权的考验。南方电视台就是在这样的背景下应运而生的。2001年6月,广东有线电视台与广东经济电视台合并,成立南方电视台,成为中国最年轻的省级电视台。

竞争局面虽然严峻,但南方台经过五年艰苦奋战,取得了比较好的成绩。收视市场占有率平均每年提升3%,经营创收平均每年增加人民币一个亿。南方电视从无到有,在激烈竞争的广东电视市场上,已经树立了自己的品牌和公信力,频道和节目在广东已经广受市场和电视消费者的关注。在广东电视市场中,南方电视夺回大量收视市场份额,成为与香港及境外电视媒体竞争的一支生气勃勃的生力军,实现了它的政治使命。业界有权威人士评论说,南方电视“对广东电视天空竞争态势的逆转做出了重要的贡献”。“南方电视台综合竞争力提升”成为国家广电总局《2007中国广播影视发展报告》(广电蓝皮书)重点研究分析的个案。

回过头看,南方电视的成功,组织优化和流程再造,是产业改革和发展的重要手段。

余瑞金:南方台刚刚成立时,只有400多人,资金、设备和设施都不充裕,8000万的启动资金,其中6000万还用来还债。

在资源稀缺的情况下,组织机构和流程设置只能遵循一个原则:面向市场,面向观众!

创建南方台初期,我们曾去深圳华为学习企业管理,他们核心的管理理念就是“以绩效为核心”,你想要什么,就设置什么。在确保宣传和导向正确的前提下,南方电视台的客观指标可以量化为两个:收视占有份额和广告吸纳份额;归于一点即是,以绩效为核心。有了收视才有广告,有了广告才有发展,有了发展就能保住和扩大阵地。

台班子就定调,围绕核心设计组织结构和流程,所有的组织、流程都不是僵化的,而是根据核心利益的变化而不断变化的。部门设置表面上是分工覆盖,实际上是战略布局。

中国记者:在不同阶段,南方电视台是如何设计自身组织架构和流程的?起到怎样的作用?

区念中:在一个“酒香也怕巷子深”的时代,好的品牌、口碑能在较短时间里打开收视市场和广告市场。一开始南方电视台上下就有共识:让品牌产生效益。我们先集中优势兵力,迅速打响南方的品牌,然后随着品牌扩张,拉动各方面的增长。

台赋予总编室负责南方电视台的品牌推广和维护的功能,配置“公关策划”部门和品牌管理人员。负责全台所有的视觉形象呈现,包括电视屏幕、IC标识等等,以及各种有利于品牌推广的活动和节目设计。

影视剧是拉高收视率,营造知名度和美誉度的有利武器,南方电视台刚开始起步时,就决定主打影视剧。在资金、资源有限的情况下,全台统一调配资源,将所购的影视剧资源主要集中到影视频道上,让影视频道的节目亮点迭出,精彩不断。很快,南方电视台的影视频道一跃进入广东省收视排行的第一集团。

但影视剧毕竟属于公共资源,不具有独占性。2004年,德国之声的专家培训南方电视台中层干部时也提醒:合理并最大限度的利用公共资源可以带来成功,但其他竞争者能够轻易模仿,没有排他性。因此,南方电视台调整策略,成立节目研发部门,开发原创产品,打造更多的自有品牌,建立别人无法模仿的竞争优势,形成核心竞争力。

研发部门根据南方电视台阶段性发展,投入资金,研发了像全国首创的以真人表演与虚拟场景结合的电视搞笑幽默小品“都市笑口组”、电视哑剧幽默栏目“开心吧”、大型资讯节目“城事特搜”、栏目剧“真实故事”等一批原创性节目,逐渐成了频道收视的保障,构成了一批具有南方风格和特色鲜明的南方品牌。

余瑞金:受人员编制和成本限制,南方电视台的员工一直不多,最大的频道也就六七十人。因此,新闻采编队伍人数不多,力量不是很强。但新闻既是宣传工作的重点,又是提高电视台公信力和品牌知名度、美誉度,提升收视率和吸纳广告的好载体,这要求南方电视台尽可能确定新闻主攻战略以及配合战略实施的组织、流程保障。

南方电视台根据自身实际和市场需求,确定了以“三贴近”为目标的民生新闻作为新闻的着力点。

在组织结构上,按照中央厨房的方式配置资源,在第一频道中设新闻中心,生产产品供给不同的频道。这就必须强化编辑部的策划和指挥功能,同时明确不同频道的各档新闻节目都有不同定位。要求每个编辑记者要非常清楚:“需要什么菜,它是什么口味”。新闻中心的产品除了供应经济频道外,同时向都市频道和南方电视台的境外卫星频道提供新闻。

 又如,经济频道的品牌栏目“今日一线”,每天都有一个新闻“封面故事”,在此基础上,我们研发了栏目剧《真实故事》,素材来源于群众身边发生的真实事件,角色完全由群众演员扮演,节目征集群众演员的消息一公布,就有2000多人报名。频道现在正在考虑成立一个群众演员管理培训部门,这又将是一个与原先群工部听起来相像,但实质功能绝不一样的部门。

区念中:不过,目前在南方电视台,最大的组织变革成果当属在集团的主导下,设立联合发展部。

一直以来,广东的珠江三角洲地区转播香港和境外电视,并且在它们节目中插播广告,不少市县的电视台从中获得稳定的广告收益。但这样在一定程度上产生了对香港和境外频道的依赖,使得一些地方电视台不愿意花精力制造好节目占领收视市场;某种程度上也影响中央和省级电视台的传输落地。

南方电视台作为一个年轻的省级电视台,有更加迫切的愿望在市县基层地区有很好的落地情况和收视状况。如何解决这一困境,在南方广电传媒集团的主导下,南方电视台成立联合发展部,专门负责与基层市县电视台的联合发展和联合经营事宜。

首先是帮助市县一级电视台提升造血功能,协助它们做强自身节目争夺收视市场的能力;并且给予宣传和节目的支持,帮助市县电视台培养人才和开发节目;同时协调各方利益关系,结成广告联盟,把各市县台由原来的又松又散、各自为政的竞争对手,变成携手应对竞争的盟友。

“内部的机构调整是为了保证资源投放和目标的实现”

中国记者:随着技术不断进步,媒体自身也随之不断发展;南方电视台在应对新兴数字技术带来的传媒变化,又有哪些组织变革加以适应?

区念中:这实际是我们如何利用新兴传播手段的问题。

目前,业界对于新媒体的探索是“雷声很大,雨点很小。”新媒体需要高度重视。为此,南方电视台专门组织人员到日本、英国等国家以及香港等国内各相关机构考察调研,先从各个途径收集相关数据,从特性上把握新媒体受众特点,做好基础调研工作。在此基础上,台里成立了新媒体拓展部。

南方电视台一方面积极探讨在新媒体产业链中,是从内容提供上介入还是从运营上入手,与此同时,开始小步探索。

首先着手在日常节目生产和新节目研发时,考虑如何使节目既能为普通电视使用,也适合手机电视、数字电视等新兴媒体的传播方式;

其次是与广东电信合作,专门策划开通“笑点制造”“粤剧大汇”“至FEN短剧”“七彩娱乐SHOW”“故事大王”五条点播频道,专供IPTV播出,通过试播进行市场试水;

再次是重视对自有版权的传统开路电视节目进行二次三次开发,根据新媒体使用的需求创新思路,重新包装。同时,组建节目营销部,建立多种渠道,向外推销产品。

善用已有资源,扬长避短,寻找合适的介入点,是我们新媒体工作的原则。在组织结构方面,目前南方台新媒体部门的人都是兼职,在虚拟部门工作。因为内部的机构调整是为了保证资源投放和目标的实现。

中国记者:南方电视台的组织变革,是否遇到过阻力?如果有,那么靠怎样的手段或者说机制来化解这些阻力?

区念中:我们都知道,组织一旦设立,就具有一定的稳定性,对市场的反应就没有那么灵敏。另外,机构、组织必须与所在媒体的战略目标匹配。而在现有体制下,媒体的频道定位是一出生就被定好了,但组织结构与频道定位息息相关,出身不改,机构就不好动。事实上组织一旦“固化”,回转余地很小。

在现有体制下,组织变革遇到阻力时,没有必要“硬碰硬”的强行推进,而是可以通过流程变革达到自己所需要的目的。南方电视台的一个说法是机制改革带动机构改革,在现行机制下,通过协调沟通机制,达到和谐运作的目的。它尤其强调机构之间的互动,如节目部门、经营部门、管理部门之间的互动。

原先的很多传统媒体,广告部门与节目部门互不知情,因而在共同的战略目标面前形不成最大合力。而在南方台,从组织、流程上就规定了各部门之间的沟通机制。

如,总编室管节目购置引进,但一定要听取广告部门的意见,对能否形成效益进行研判;新节目投产,在坚持正确舆论导向的前提下,最好的方式是诞生在节目部门、广告部门的共识当中。南方电视台的编辑会,一方面要分析收视市场,一方面要听取广告部门的反馈,充分吸取受众与客户的意见和信息。这就从流程上作出相关规定。

余瑞金:譬如栏目剧《真实故事》,在推出前,节目部门和广告部门就已进行了充分的沟通,一边研发,一边进行市场推广,并根据市场反馈不断调整,甫一播出就产生广告收益。开始推出后,原来是是一周两期,很难形成固定品牌,广告部门建议加大投入力度,争取日播,节目部门采纳了建议,从今年开始,改为日播,一下子带来了近1000万的收益。这就是科学的流程和内部机制的构建,对事业发展的带动。

流程的变化改革也要坚持面向群众、面向市场。勿庸讳言,节目平台和广告平台有矛盾的,我们的努力就是要保持舆论导向正确的情况下,尽可能协调各方利益,统一认识,为最终的战略目标理顺流程机制。因为成功的内部机构调整往往体现了以机制改革推动体制变化和事业发展。

“ 以责任制应对市场变化,以机构运作保证责任的实现”

中国记者:在组织方面,电视台从当年的部门制到后来的频道制、中心制,经过几许变革走到今天,不断有人论证不同组织形式的优势,你们怎么看?对于未来又是怎样预测?

区念中:无论选择何种“制”,一切应该根据当时的大环境和具体市场条件来判断,就是具体情况具体分析,不同地域不同阶段,都有自己特殊的情况,传媒机构脱离当地当时的情况“一风吹”,不会带来效益而可能会适得其反。

以前,广电大多是以社教部、新闻部等为主体部门,它们给不同频率(道)供稿;现在广电多以频道为业务主体。因为电视台是以频道为面目与老百姓沟通,以频道特色包装才有个性化;另外频道众多,采用频道制易于管理也是重要理由。八九十年代是中国转型期,社会转型带来媒体转型,频道中心是以责任制(频道总监)来应对市场变化,以机构组织保证责任制实现,频道制强调权利和责任一体。

现在的电视台既存在频道制也存在中心制,或者是二者交叉的体制。譬如一些电视台的新闻中心给不同频道发稿,但频道又有自己的新闻编辑部门,业务有交叉。

南方电视台实行的频道制称为“频道目标责任制”,是以频道为单位进行运作,但宣传管理、节目购置和财务管理,又是由台统一调配的中心制模式。

对于组织结构的探索,可以概括为以责任制应对市场变化,以机构运作保证责任的实现。而随着市场条件的变化,一定还会有更新的变革。

余瑞金: 我对英国的电视台CHANNEL4的组织结构模式非常感兴趣。全英国的制作公司给它提供策划方案和制作团队。它有一个很强大的研判机构,负责对不同的项目进行评估、整合、打包;还有一个很强大的财务机构,他们派财务深入到承接项目的制作公司里,保证各项任务的财务健康运转和节目质量;同时还有专业的监制全程负责质量控制;最后就是包装推广部门的事情,把节目推出去。

于是,我们借鉴CHANNEL4的经验,对栏目剧“真实故事”进行实验,

节目由周播改为日播后,制作工作量不断增加,把大部分工作分给制作公司,南方电视台派监制、财务负责节目成本和质量控制。希望在这方面形成一整套完备的节目生产流程,然后供其他部门参考使用。我们期望,将来南方电视台的队伍中能出现更多的项目管理负责人。

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